不應(yīng)忽視人才培養(yǎng)
2007-03-26 | 閱讀 119 | 來源： 華爾街日報(bào)
管理人員與其在人才難求的勞動力市場上為挖人而大傷腦筋，倒不如眼睛向內(nèi)，減少本公司現(xiàn)有人才的流失。很多管理人員對自己手下員工的學(xué)習(xí)需求與發(fā)展需求從未給于過足夠的重視。
總有很多感覺不被重用和重視的雇員在公司里心存異志，心中念念不忘的總是另謀高就。蓋洛普公司(Gallup Organization)最新調(diào)查顯示，高達(dá)70%的美國雇員稱，在工作上感到未受重用，或者被故意雪藏。
蓋洛普公司國際管理人員業(yè)務(wù)首席分析師詹姆斯.哈特(James Harter)表示，如果某個(gè)企業(yè)部門中有大量員工懷有不滿情緒，那么這個(gè)部門的缺勤率上升，生產(chǎn)率下降，人員流動率也比員工積極性高的部門高出51%.
員工對一個(gè)公司有歸屬感還是若即若離，主要取決于其工作場所的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。如果經(jīng)理花大量精力幫助下屬取得成功，則很多員工都會感到受到了重用。重視人才的經(jīng)理會根據(jù)員工的特長分配工作，為員工提供足夠的后勤保障，尊重員工的意見，推動他們?nèi)〉眠M(jìn)步。
哈特表示，經(jīng)理的作用應(yīng)該是為公司培養(yǎng)人才，創(chuàng)造持久利潤。他與同事羅德？瓦格納(Rodd Wagner)共同創(chuàng)作了12： The Elements of Great Managing一書。他還指出，只能在本職工作上取得成功，但不懂得如何調(diào)動他人積極性的人不應(yīng)被提拔到經(jīng)理的職位上。
抓著經(jīng)理的財(cái)務(wù)業(yè)績不放，對經(jīng)理在挽留人才方面的成績熟視無睹就是高層管理人員的責(zé)任了。
很多以人為本的經(jīng)理要么先天具備訓(xùn)導(dǎo)才能，要么深得大老板的耳提面命。Cargill Animal Nutrition艾奧瓦州West Branch分公司總經(jīng)理彼得？沃姆斯蒂克(Pete Wamsteeker)在愛伯塔省Lethbridge一家飼料公司參加工作時(shí)只有15歲。彼得的老板、該公司創(chuàng)始人經(jīng)常問他，“你以后有什么打算？”
大學(xué)畢業(yè)以后，沃姆斯蒂克加入了Cargill，這家以農(nóng)業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)為主要業(yè)務(wù)的公司收購了那家飼料公司。
沃姆斯蒂克的第一個(gè)老板直到現(xiàn)在仍是他的好朋友和行動楷模。沃姆斯蒂克現(xiàn)在這份工作也是這個(gè)前任老板推薦的。沃姆斯蒂克表示，他和他自己的老板一樣，總是力求為下屬提供幫助。五年以前，沃姆斯蒂克受命出任Cargill的West Branch豬肉業(yè)務(wù)振興項(xiàng)目顧問。他的第一個(gè)舉措就是發(fā)現(xiàn)不同員工的不同特長。他將一個(gè)個(gè)性安靜、深謀遠(yuǎn)慮的員工調(diào)到分析全球豬肉生產(chǎn)商如何提高生產(chǎn)率的分析職位上。
沃姆斯蒂克表示，這個(gè)員工技術(shù)上有專長，而且在臺灣工作過，理解不同的文化，他把新工作干得有聲有色。沃姆斯蒂克和員工一起接聽客戶來電，一起出差，傾聽員工的所思所想并提供建議。
他還表示，“有些公司耐心不足，如果某個(gè)員工不適合某個(gè)特定職位，就得讓位于他人；但我認(rèn)為看人要看優(yōu)點(diǎn)，不能只看缺點(diǎn)，我試圖了解他們的工作、生活狀況，以便找出我可以提供幫助的需要學(xué)習(xí)的地方?！?
幾年前，沃姆斯蒂克對一個(gè)名叫瀘克？威爾士(Luke Wells)的青年員工的客戶接洽行為進(jìn)行觀察后，鼓勵他要像一個(gè)職業(yè)拳擊手。他對威爾士說，被打倒幾次并沒有關(guān)系，但必須堅(jiān)信無論被打倒多少次都不會被打垮。
現(xiàn)在，威爾士自己也是經(jīng)理了，他把同樣的話告訴了他自己的下屬們。他說，“我們每天工作8-12小時(shí)，但我們自得其樂，都是因?yàn)橛斜说茫课帜匪沟倏?，這是一個(gè)具有高度凝聚力的團(tuán)隊(duì)，宛如一家人?！?
如果公司首席執(zhí)行長將經(jīng)理促進(jìn)人才發(fā)展方面的表現(xiàn)作為考核項(xiàng)目，這個(gè)公司的雇員將更加忠誠。出于這樣的目的，金寶湯(Campbell Soup Co.)首席執(zhí)行長道格？康納特(Doug Conant)為經(jīng)理頒發(fā)獎勵，表彰他們在發(fā)揮人才作用提高業(yè)績方面所做出的成績。
金寶湯美國得力團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)莉莎？沃科爾(Lisa Walker)就是一例。她深知，必須有一個(gè)士氣高漲的團(tuán)隊(duì)才能在公司最近推出的低鹽湯品業(yè)務(wù)上取得成功。她對業(yè)務(wù)明星和落后者給予了同樣的重視。她說，“有人掉隊(duì)時(shí)，大家必須等他，結(jié)果大家都會落后，所以幫助后進(jìn)者符合公司利益?！?
當(dāng)她幫助一些有才能的員工取得進(jìn)步時(shí)，莉莎深受鼓舞。沃科爾建議一個(gè)能力突出、喜歡“趕快車”的員工，應(yīng)該多與同事交流，這種能力對他的進(jìn)一步發(fā)展很重要。
這位員工后來告訴沃科爾，她和公司顯然是真正在為他著想。她回憶說，這些話是經(jīng)理最愿意聽到的一種反饋。
