裁員是企業(yè)為強(qiáng)化競爭力而進(jìn)行的有計(jì)劃的大量人員裁減，是用人單位違背員工意愿單方面解除聘用合同，終止雇傭關(guān)系的行為。在幾乎所有的行業(yè)中，裁員已變得越來越普遍，而且通常是由伴隨著兼并或收購活動(dòng)的組織重購引起的。對(duì)于現(xiàn)代人力資源管理而言，裁員不僅僅是管理流程的終點(diǎn)，同時(shí)也是新流程的起點(diǎn)。
裁員的動(dòng)因
裁員的動(dòng)因從企業(yè)的主觀上看一般可分為經(jīng)濟(jì)性、結(jié)構(gòu)性和優(yōu)化性裁員。經(jīng)濟(jì)性裁員是由于市場因素或者企業(yè)經(jīng)營不善，導(dǎo)致經(jīng)營管理狀況出現(xiàn)嚴(yán)重困難，盈利能力下降，企業(yè)為了生存和發(fā)展，降低運(yùn)營成本，企業(yè)被迫采取裁員行為來緩解經(jīng)濟(jì)壓力。結(jié)構(gòu)性裁員則是由于企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)發(fā)生變化而導(dǎo)致內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)的重組、分立、撤消引起的集中性裁員。優(yōu)化性裁員是為保持人力資源的質(zhì)量，根據(jù)績效考核結(jié)果解聘那些業(yè)績不佳的、不能滿足企業(yè)發(fā)展需要的員工。
我們還可根據(jù)企業(yè)的決策行為將裁員分為主動(dòng)性裁員和被動(dòng)性裁員。上述結(jié)構(gòu)性裁員和優(yōu)化性裁員屬于主動(dòng)性裁員，經(jīng)濟(jì)性裁員屬于被動(dòng)性裁員。人們習(xí)慣認(rèn)為，裁員往往是在企業(yè)效益下降、面臨危機(jī)時(shí)的被動(dòng)應(yīng)對(duì)方式，即經(jīng)濟(jì)性裁員。而實(shí)際上裁員及裁員管理是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，是企業(yè)的一種正常人力資源管理行為。
組織縮小員工隊(duì)伍規(guī)模有三個(gè)主要原因：無效率、缺乏市場適應(yīng)性和在行業(yè)內(nèi)的競爭地位變?nèi)?。在所有方面，效率都是一個(gè)主要的驅(qū)動(dòng)因素：在許多組織中，勞動(dòng)力成本或薪水是最大的開支之一。通過降低勞動(dòng)力成本和重新設(shè)計(jì)工作流程，用更少的人完成更多的工作可以提高效率。在一些上市公司宣布裁員時(shí)，企業(yè)的股價(jià)通常會(huì)飛漲，因?yàn)檫@些決定為追求短期經(jīng)濟(jì)績效的投資者帶來希望。
企業(yè)的變革是一種常態(tài)。企業(yè)要在不斷變化的市場中獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢，謀求更大的市場發(fā)展，經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)的變化和生產(chǎn)流程的重組，這些都會(huì)導(dǎo)致人力資源結(jié)構(gòu)的變化，從而引起裁員。
有利于提高人均效率。我國企業(yè)的一個(gè)基本問題是人均效率低下，這是與企業(yè)的粗放式經(jīng)營相一致的，也是與靠資源和人力的大量投入來獲取成長的增長模式相適應(yīng)的。因此，為提高人均效率，從資源消耗型轉(zhuǎn)向資源集約型，理性裁員是一個(gè)必然途徑。
人力資源的獨(dú)特性。首先，人力資源有自我就業(yè)選擇權(quán)，自我就業(yè)選擇權(quán)會(huì)導(dǎo)致人才選擇有利于個(gè)人發(fā)展的企業(yè)，如果企業(yè)的機(jī)制、行業(yè)等不利于己，人才就會(huì)流動(dòng)。其次，人力資源會(huì)退化，如果企業(yè)員工過于穩(wěn)定，員工創(chuàng)業(yè)激情就會(huì)衰減，員工能力在崗位上得不到提升，就會(huì)退化。其三，人力資源會(huì)沉淀，如果員工進(jìn)入企業(yè)后缺乏壓力和動(dòng)力，不再努力工作和學(xué)習(xí)，沒有創(chuàng)新，員工就會(huì)從人才變成庸才。因此，通過裁員，可以清除沉淀性人員，使組織的效率提高。
裁員是企業(yè)人力資源退出機(jī)制的重要組成部分，是企業(yè)競爭淘汰機(jī)制的內(nèi)在要求。裁員可以使員工感受到市場競爭壓力，激發(fā)員工內(nèi)在的動(dòng)力，使整個(gè)組織充滿活力。
裁員的利弊
企業(yè)裁員的目標(biāo)主要是降低成本、調(diào)整結(jié)構(gòu)、增加效益。裁員的直接目的有的是減少工作時(shí)間的總量，有的是調(diào)整工作時(shí)間量在不同階段的分布，也有的是為了實(shí)現(xiàn)人員的合理流動(dòng)，還有的是為了實(shí)現(xiàn)工作崗位和員工技能的轉(zhuǎn)換。
裁員對(duì)企業(yè)的有利方面主要體現(xiàn)在以下幾方面：降低企業(yè)的人工費(fèi)用和經(jīng)營成本；促使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的結(jié)構(gòu)調(diào)整；使人員和崗位達(dá)到更好的匹配；完成企業(yè)的流程再造規(guī)劃；為企業(yè)渡過難關(guān)、贏得重生提供機(jī)會(huì)；提高企業(yè)內(nèi)部的競爭程度，促使員工的自我提高。
裁員的弊端主要有：要向被裁員工發(fā)放遣散費(fèi)；支付幫助實(shí)施精簡計(jì)劃的咨詢?nèi)藛T的費(fèi)用；來自于受委屈員工的訴訟費(fèi)；管理層的信任的損失；當(dāng)經(jīng)濟(jì)反彈時(shí)，缺乏增長所需要的職工；在勞動(dòng)市場失去聲譽(yù)，從而使未來的雇傭更加困難；由于員工士氣的低落而導(dǎo)致顧客滿意度的下降。但其主要缺點(diǎn)如下：
人力成本不一定降低。企業(yè)因人員精簡可以減少大量顯性支出，包括工資、福利、社會(huì)保險(xiǎn)、辦公費(fèi)用等。但同時(shí)企業(yè)也將會(huì)蒙受一定的裁員經(jīng)濟(jì)損失，其中包括已經(jīng)發(fā)生的招聘成本、培訓(xùn)成本以及支付給裁減人員的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。因此企業(yè)實(shí)際降低的人力成本是減少的顯性支出與經(jīng)濟(jì)損失之間的差值。
人力資源流失。裁員最大的損失在于優(yōu)質(zhì)人力資源，特別是技術(shù)精湛的員工以及有著良好訓(xùn)練的管理人員被裁后，直接削弱企業(yè)的運(yùn)作效率，影響產(chǎn)出水平，最后波及企業(yè)核心競爭力。尤其是結(jié)構(gòu)性裁員，整個(gè)部門、甚至整個(gè)事業(yè)部因戰(zhàn)略調(diào)整而被砍掉，大量優(yōu)秀員工被解雇，而當(dāng)企業(yè)再次需要補(bǔ)充人員時(shí)，這些資源已經(jīng)流失。
對(duì)留任員工的心理影響。主要有以下方面：一是安全感影響留任員工工作積極性。尤其是經(jīng)濟(jì)性裁員會(huì)讓員工感到朝不保夕，危機(jī)和壓力劇增，在這種氛圍里留任員工更多的會(huì)采取觀望、等待或?qū)ふ移渌雎返认麡O措施。二是裁員名單的公正性影響留任員工對(duì)企業(yè)的信心。突出表現(xiàn)在優(yōu)化性裁員行為，非公正性的裁員無法凝聚留任員工對(duì)企業(yè)的信心。三是裁員操作過程是否充滿人性化影響留任員工對(duì)企業(yè)的忠誠度。企業(yè)裁減員工時(shí)，需要與員工進(jìn)行必要的溝通，按照法律程序辦理相關(guān)手續(xù)，員工向企業(yè)做好工作移交，但有的企業(yè)采取一小時(shí)走人式的裁員方式，缺乏對(duì)員工應(yīng)有的尊重，這必然會(huì)對(duì)留任員工產(chǎn)生不好的影響。
企業(yè)公眾形象受到影響。知名企業(yè)的裁員行為往往是新聞媒體追逐的焦點(diǎn)，容易引導(dǎo)人們產(chǎn)生對(duì)該企業(yè)的不信任感，從而削弱其市場品牌價(jià)值和社會(huì)形象。對(duì)于上市公司來說，這種社會(huì)評(píng)價(jià)來得更直接一些。裁員還會(huì)對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品銷售造成不利的影響，消費(fèi)者往往擔(dān)心這些產(chǎn)品的質(zhì)量和售后服務(wù)會(huì)出現(xiàn)問題而選擇替代品牌產(chǎn)品。
因此，企業(yè)不裁員，損失的也許是有形的金錢，裁員損失的可能是無形資產(chǎn)。
避免大規(guī)模裁員
采取什么樣的裁員措施，比是否裁員更為重要。對(duì)于裁員策略方式的不斷研究和改進(jìn)，主要是為裁員提供一個(gè)緩沖的時(shí)間和空間，將裁員對(duì)社會(huì)、企業(yè)、員工的影響和沖擊降到最低限度。企業(yè)裁員的深層次目的不同，實(shí)施裁員的方式也不應(yīng)該只是減少人員這一條路。
企業(yè)把員工視為企業(yè)的資產(chǎn)時(shí)，并以員工為本的管理方式來實(shí)現(xiàn)利潤，就可以采取以下較為簡單的措施：減少每星期工作的標(biāo)準(zhǔn)工作小時(shí)；降低全部員工的工資，可以采取加權(quán)的方法，使工資最高的削減最大，以減少工資開支的總額；當(dāng)需求減少時(shí)，建立存貨架；安排員工做一些別的事情，比如養(yǎng)護(hù)和維修設(shè)備、選修培訓(xùn)課程以及企業(yè)在繁忙的時(shí)候來不及做的一些工作；凍結(jié)招聘，以避免使多余的人員境況更差；員工需求高峰期應(yīng)采取限制性招聘，以緩解工作任務(wù)減少時(shí)的人員壓力；把以前外包給其它企業(yè)的工作（如設(shè)備維修或業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包）收回來自己做；把生產(chǎn)和管理人員推向銷售第一線，為企業(yè)創(chuàng)造新的需求；鼓勵(lì)員工開發(fā)新產(chǎn)品、創(chuàng)造新服務(wù)、開辟新市場，使企業(yè)創(chuàng)造新的需求；與政府中介機(jī)構(gòu)和專業(yè)協(xié)會(huì)合作來安排下崗人員；還有臨時(shí)解聘、提前退休、縮短合同期限、轉(zhuǎn)崗分流等方式。
采取這些共同分擔(dān)痛苦的做法，表明了企業(yè)如何對(duì)待裁員問題和如何看待員工。資料表明，那些多少執(zhí)行了以上建議的公司，能夠使人員的裁減降低到最低。
在一些大公司經(jīng)常出現(xiàn)一家分公司解聘的員工被另一家分公司聘用的現(xiàn)象。這既使員工感受到挫折，又從整個(gè)公司來講增加了裁員的成本。在上世紀(jì)80年代初，明尼蘇達(dá)礦冶制造公司裁員時(shí)，推出“裁員人員名單”政策就避免了大量解雇員工的問題。這項(xiàng)政策規(guī)定，將被裁減的人員可以在6個(gè)月內(nèi)在公司內(nèi)部尋找另一份工作，在此期間內(nèi)員工可以像以前一樣領(lǐng)工資和福利，甚至可以漲工資。該公司的這項(xiàng)計(jì)劃在留住企業(yè)人才方面十分成功，也使被裁員工對(duì)公司心存感激。
應(yīng)注意的問題
溝通是關(guān)鍵。企業(yè)在實(shí)行裁員前一定要制訂周密配套的計(jì)劃。一旦做出決策，應(yīng)當(dāng)及時(shí)公開地將實(shí)情告訴員工和其他利益相關(guān)者，使各方都能夠充分了解企業(yè)所面臨的處境。在裁員過程中要做到信息透明，公開、公正、公平，使被裁員工容易接受。對(duì)此，管理層要做到上下步調(diào)一致，原則鮮明。
對(duì)于人力資源管理者來說，最難的就是對(duì)員工說出“辭退”二字，很多人為了逃避這個(gè)責(zé)任，往往會(huì)說出諸如“辭退你并不是我的意愿，而是老板的意思”這樣的話，將責(zé)任推給上司，這會(huì)給員工帶來其他想法。辭退面談地點(diǎn)還應(yīng)選擇輕松、明亮的環(huán)境，察言觀色，專注傾聽其所抱怨的人或事，多聽少說。裁員過程中組織內(nèi)外的溝通是關(guān)鍵。要做好與相關(guān)勞動(dòng)部門、公司管理層、部門主管及全體員工——包括留用和被裁員工的溝通工作。通過溝通可以消除誤會(huì)，避免謠言，緩解壓力，增強(qiáng)彼此信任。
選擇裁員最佳時(shí)候。在美國，企業(yè)宣布辭退某個(gè)員工的最佳時(shí)間一般是在星期五下午的五點(diǎn)。下班前宣布公司的裁員決定，被裁的員工可以在周末有個(gè)時(shí)間可以放松，調(diào)節(jié)低落的情緒。也可以避免被裁員工的消極情緒給公司帶來一些不必要的損失。比如，可以避免這名被裁員工消極的工作態(tài)度影響到別的員工的工作效率。萬一被裁員工報(bào)復(fù)公司，破壞了辦公的電腦系統(tǒng)，公司也可以在周一上班前有時(shí)間把系統(tǒng)修復(fù)。
對(duì)我國企業(yè)的員工來說，最佳裁員的時(shí)間應(yīng)該是在星期三。這可以讓該員工有足夠的時(shí)間與同事傾訴、道別，可以從同事那里獲得心理上的安撫。這對(duì)于心理脆弱的員工尤為重要。在選擇裁員時(shí)間時(shí)，關(guān)鍵是時(shí)間越短越好。如果裁員時(shí)間拖得過長，就有可能引起動(dòng)蕩。
按《勞動(dòng)法》有關(guān)規(guī)定進(jìn)行補(bǔ)償。企業(yè)在裁員前應(yīng)與政府勞動(dòng)部門做好溝通，解釋裁員原因，取得勞動(dòng)部門的支持。按照勞動(dòng)法規(guī)定，確定補(bǔ)償金額，并且請(qǐng)勞動(dòng)部門協(xié)助做好員工工作。最重要的還是在企業(yè)內(nèi)部加強(qiáng)溝通工作，增強(qiáng)調(diào)解勞動(dòng)糾紛的能力，把可能的勞動(dòng)糾紛消除在企業(yè)內(nèi)部或萌芽狀態(tài)。在辭退員工前，必須仔細(xì)查看員工內(nèi)部檔案，熟悉該員工的情況。
關(guān)注“幸存者”。公司必須對(duì)留用人員給予清楚的說明，不避諱企業(yè)實(shí)際，給留崗員工描繪出他們清晰的職業(yè)生涯，將企業(yè)對(duì)留崗員工的信任和期待明確地告訴他們，爭取其在盡可能短的時(shí)間內(nèi)恢復(fù)信心，重新煥發(fā)出高昂的組織士氣。但是這部分人心中對(duì)公司的疑慮可能很久都揮之不去，公司高管必須對(duì)每一階層的人員都予以明晰的說明，以消除他們的顧慮。此時(shí)，公司可以通過一些激勵(lì)方案來鼓舞士氣。
方式的選擇
如果要大規(guī)模地裁員，要以聲明告知，最好是通知媒體召開記者招待會(huì)，說明公司裁員的原因及措施；若是小范圍的裁員，則要通知部門，這是必須遵循的程序。通告最好由認(rèn)識(shí)被裁人員的行政主管或部門經(jīng)理親自做出，要講清楚裁員將如何進(jìn)行，包括對(duì)個(gè)人安排的通知（做出通告后要盡快通知個(gè)人）、補(bǔ)償安排。要為那些找工作有困難的人，提供咨詢或中介服務(wù)。
與被裁員工進(jìn)行“離職會(huì)晤”?？梢园才湃肆Y源部的工作人員參加，最好由一線經(jīng)理與被裁員工進(jìn)行面談。首先，要掌握被裁員工的情況，還要知道他們的特殊情況，預(yù)先應(yīng)讓他們知道如何被定位被裁員工，并需要了解他們有什么反應(yīng)。
離職會(huì)晤應(yīng)盡可能溫和地解釋他們被選中的原因及將會(huì)給他們帶來的后果（如費(fèi)用補(bǔ)償，裁員開始的時(shí)間等）。并向他們講公司將會(huì)幫助他們找到另一份工作，同時(shí)掌握被裁員員工的第一反應(yīng)為公司下一步的工作提供指導(dǎo)。以下是兩家公司做得比較好的裁員案例。
先贈(zèng)書后裁人。北京一家系統(tǒng)集成公司給每個(gè)員工發(fā)了名叫《誰動(dòng)了我的奶酪？》的書。故事告訴人們“一個(gè)在工作或生活中處理變化的絕妙方法”。得到此書的第二天，公司的400名員工就突然接到裁員的通知?！墩l動(dòng)了我的奶酪？》成為前年冬天北京IT圈的精神教科書。
用電子郵件告知。英國一家高科技公司召集全體員工開會(huì)，宣布要裁減15名員工，讓大家開完會(huì)后回到辦公室，那些收到電子郵件的人就被解雇了。公司發(fā)言人稱，他們考慮了好幾個(gè)星期才想出這個(gè)辦法，他說：“我們想出好幾種通知被解雇人員的方法，但都無法恰當(dāng)?shù)匕矒崦恳粋€(gè)人。我們認(rèn)為最合適的方法就是使用電子郵件?！?/P>
后續(xù)管理
為被裁員工提供現(xiàn)實(shí)的幫助計(jì)劃。對(duì)被裁員工進(jìn)行培訓(xùn)，或?yàn)榕嘤?xùn)提供必要條件是較為有效的方法之一。培訓(xùn)主要從三個(gè)方面展開：一、讓員工明白公司的困境，裁員實(shí)屬不得以而為之。每個(gè)人必須以自我負(fù)責(zé)的態(tài)度去開拓和創(chuàng)造自己的未來。二、為員工提供強(qiáng)化自信心的培訓(xùn)。堅(jiān)強(qiáng)的自信是一個(gè)人超越逆境，走向順境的重要法寶。三、為實(shí)現(xiàn)再次就業(yè)進(jìn)行技能培訓(xùn)。除此以外，主要還有：積極向其他企業(yè)介紹、推薦，或與職業(yè)人才中介機(jī)構(gòu)建立穩(wěn)定聯(lián)系，幫助員工及早實(shí)現(xiàn)再就業(yè)等；為被裁員工提供勞動(dòng)力市場信息、心理咨詢和資金支持。
設(shè)法消除裁員帶給留任員工的負(fù)面影響。一方面，要立刻與留任的員工進(jìn)行心理溝通，使他們真正意識(shí)到自己對(duì)于公司的價(jià)值，這也是他們能夠留下的原因。另一方面，對(duì)基層管理者即直線主管進(jìn)行培訓(xùn)，學(xué)習(xí)如何消除員工的顧慮及裁員所帶來的負(fù)面影響，以助于公司留住好的員工。
幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。企業(yè)有責(zé)任幫助員工創(chuàng)造終生就業(yè)能力，這不僅關(guān)系到員工的未來發(fā)展，也關(guān)系到企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營。所以，企業(yè)應(yīng)更加關(guān)注對(duì)員工的培養(yǎng)和職業(yè)發(fā)展的輔導(dǎo)，使員工清楚自己努力的方向，激發(fā)員工的學(xué)習(xí)能力和技能提升。
建立離職員工管理。約有7成左右的人力資源經(jīng)理認(rèn)為，自己在企業(yè)員工服務(wù)全周期管理上非常草率。尤其在百人以內(nèi)的中小企業(yè)，基本無離職管理可言。目前大多數(shù)跨國公司都建立了一整套完善的離職員工管理方法，尤其對(duì)于掌握核心技術(shù)和營銷管理的高級(jí)人員，更有嚴(yán)格的離職管理方法。除此之外，成熟企業(yè)也通過各種友好方式，將離職過程做得更具人性。
